lunes, 25 de agosto de 2008
El Saber de la Empresa …
El Saber de la Empresa …
Por: Ricardo Jiménez Aguado
Cuando muchos de nosotros creíamos tener un método de aprendizaje, ahora encontramos que hay que aprender a aprender, pero en grupo y aún más; debemos crear organizaciones que aprendan, o buscar vincularse a ellas por su alta capacidad competitiva.
Esto implica una transición del conocimiento personal al conocimiento colectivo, compartido. Este recorrido va del saber tácito, al conocimiento explícito, donde todos saben lo que yo se y viceversa.
Bajo la premisa de que no se puede conocer todo de todo, y por todos, este nuevo enfoque de organizaciones que aprenden, parte de un nuevo pensamiento para toda la empresa: el conocimiento también es un insumo, un insumo diferente.
Aunque parezca extraño, no todas las empresas están conscientes de que el conocimiento es parte del negocio y que es diferente del resto de las materias primas que se manejan. El conocimiento como lo humano, está vivo, es independiente, libre, virtual, soberano y en ocasiones también es soberbio. Lo único en común con los demás insumos es que igualmente es un recurso escaso.
Paradójicamente, el conocimiento es un insumo pero a la vez forma parte de la empresa, está en cada persona, no es producto de las máquinas, ni está en los almacenes o en el inventario. Hacerlo productivo no es cuestión solo de comprar software o hardware. Requiere algo mucho más sofisticado y complejo, demanda de un cambio cultural y de la voluntad humana.
Bajo el razonamiento del buen directivo - de aquel que busca las preguntas correctas, para después encontrar las respuestas precisas a esas preguntas. Esto nos plantea ahora a nivel de empresa, tres interrogantes fundamentales: ¿Cómo crear el conocimiento? (si es que puede surgir de la empresa), ¿Cómo adquirirlo? (si debemos traerlo de afuera), y ¿Como hacer que llegue a todos y cada uno de los integrantes de la empresa?
Los otros aspectos se refieren a su utilización ¿Cuál es el tipo de conocimiento relevante para la empresa?, ¿Cómo saber cuándo realmente una organización aprende? y ¿Cómo hacer para que el conocimiento no se pierda cuando la gente se vaya?
Bajo este contexto, se ha acuñado que una organización que aprende es aquella que tiene la habilidad de crear, adquirir y transferir conocimiento y modificar conductas con base en ese aprendizaje.
Si las organizaciones hablaran por si mismas, les pedirían a sus integrantes: “Enséñenme lo que saben y díganme cómo aprenderlo”. A falta de esa capacidad por parte de las empresas, son los mismos trabajadores y directivos quienes tienen que resolver el reto que implica “combinar lo que sabes con lo que los otros saben”.
De las actividades diarias cada directivo y operario obtiene conocimientos, y de estos saca sus propias conclusiones. Con base en estas, pasa del pensar al actuar. Esto es algo natural, continuo, inevitable y espontáneo. En una empresa que aprende, este proceso es organizado, deliberado y proactivo, fundamentalmente para:
1. Resolución sistemática de problemas. Mediante decisiones objetivas, documentadas y apoyadas en evidencias, preferentemente mediante el método científico.
2. Experimentar con nuevos enfoques. Poner a prueba el conocimiento existente, para expandir horizontes, buscar nuevos y mejores conocimientos. Experimentar.
3. Aprender de la propia experiencia e historia pasada. Revisar aciertos y errores, para evitar el éxito improductivo: aquel que ocurre cuando algo sale bien y nadie sabe porque.
4. Aprender de las prácticas modelo. Benchmarking. Compararse con los demás, mediante estudios de referencia. También aprender de consumidores y proveedores
5. Transferir el conocimiento rápida y eficientemente a toda la organización. Desarrollando sistemas, procesos, tecnología. Generando una nueva de apertura a la crítica, a aquello que falta por aprender o por compartir.
Las organizaciones que aprenden pertenecen a un nuevo tipo de empresas, que entienden que los continuos mejoramientos requieren un compromiso de aprendizaje, de aprender cómo aprender juntos, y también saben que si ese aprendizaje no se puede medir no se podrá mejorar.
Una forma de cuantificar el aprendizaje se refiere al tiempo que toma lograr el 50% de mejoramiento en un producto o servicio (conforme al sistema de medición particular que se adopte), ciclo que cada vez debe de irse acortando como resultado del conocimiento bien aplicado, para citar un ejemplo.
Si las empresas son productos del aprendizaje, o si el aprendizaje proviene de la empresa, o ambos. Lo cierto es que ninguno de los dos se daría sin la voluntad de aprender y compartir el conocimiento en uno u otro sentido, ese es el principal reto.
Hacia un Seguimiento del Aprendizaje. Etapas |
1. Cognoscitiva. Los miembros de la organización tienen contacto con las nuevas ideas, expanden sus conocimientos y comienzan a pensar diferente. 2. Conductual. Hay cambios de conducta, transmisión de premisas y modelos de pensamiento. 3. Mejoramientos. Existencia de resultados medibles u observables en mejoras, calidad superior, mejor distribución, participación de mercado, otras ganancias u obtención de valores tangibles. |
FUENTES:
Peter M. Senge, The Fifth Discipline (New York: Doubleday,1990)
David A. Garvin, Building a Learning Organization, Harvard Business Review, July-august, 1993, pp 78-91.
David Stauffer, Why People Hoard Knowledge, Across The Board, The Conference Board, Inc., September 1999
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FLEXIBILIDAD LABORAL
Contratos de Trabajo Flexible (Flexible Work Arrangements, FWAs)
Las primeras motivaciones de los contratos de trabajos con horarios flexibles fueron con el propósito de conservar en las empresas a mujeres después del nacimiento de sus hijos. Esto representó para ellas una importante oportunidad de equilibrar su carrera laboral con las responsabilidades familiares.
Actualmente, esta no es la única razón y la flexibilidad laboral cada vez más se incorpora en las prácticas laborales de muchas empresas.
Los empleados, hombres y mujeres, quieren carreras laborales que les permitan equilibrar sus responsabilidades laborales con las responsabilidades relacionadas con el hogar y la familia.
Investigaciones han encontrado por ejemplo que en Nueva York, más de la mitad de la fuerza de trabajo desea un cambio en sus horarios de trabajo, y consideran que los horarios flexibles de trabajo pueden ayudar a mejorar las relaciones entre los empleados y sus jefes. Asimismo, cuando un patrón ayuda a sus empleados a equilibrar su vida laboral con el resto de su vida se sienten más comprometidos con la empresa. Para los empleados, los ambientes de trabajo flexible, desencadenan mayor productividad, mayor arraigo, mejoran la satisfacción de los clientes, y mejoran las ganancias.
Desafortunadamente no todos los patrones o administradores están receptivos a las necesidades de su fuerza de trabajo. Por otra parte, no todos los empleados están dispuestos al cambio, especialmente si ellos perciben que los cambios beneficiarán a una minoría de trabajadores con requerimientos o responsabilidades familiares especiales.
Tipos de Contratos
Los contratos de trabajo flexible básicamente se refieren a:
Trabajo de Tiempo Parcial
· Reducción de las horas semanales: Reducción del trabajo con la correspondiente reducción del horario de trabajo. Los empleados realizan trabajos basados en proyectos o pueden llenar un trabajo de tiempo completo trabajando en horarios parciales.
· Reducción de las horas anuales de trabajo: Los empleados tratan de reducir sus horas de trabajo en el año mediante un programa de horarios de trabajo.
· Trabajo de tiempo parcial rotatorio: Un empleado trabaja a tiempo completo en un proyecto y al término de este toma un tiempo de descanso antes de iniciar el siguiente nuevo proyecto.
Trabajo Compartido
- Responsabilidades Compartidas: Dos empleados comparten responsabilidades de un trabajo de tiempo completo. Los dos empleados están vinculados en una amplia gama de servicios relacionados con la posición que ellos cubren. En esta forma de responsabilidad compartida, no hay formalmente una división de responsabilidades.
- División de Responsabilidades: Dos empleados comparten un puesto de tiempo completo dividiendo las responsabilidades de dicho puesto, usualmente por proyectos, o por clientes. Mediante esta forma de división de responsabilidades, los contratos de trabajo especifican el desarrollo tareas individuales y los apoyos recíprocos que cada trabajador requiere del otro.
- Responsabilidades No Relacionadas: Dos empleados desarrollan tareas completamente separadas y actividades no relacionadas que corresponden a los propósitos de un solo puesto de trabajo. Los empleados trabajan en un mismo departamento y sus obligaciones no están relacionadas entre si, o no requieren proporcionarse apoyos recíprocos.
Trabajo a Distancia
Se refiere al trabajo que se realiza en un lugar diferente al de las oficinas principales. Hay dos tipos básicos de este tipo de contratos de trabajo.
- Desde el hogar: Un empleado tiene una computadora en su casa que está conectada a los sistemas de cómputo de la empresa (también incluye trabajo en casa, en el cual el empleado o empleada completa con tareas en casa su trabajo regular sin recibir apoyo.
- Desde una Oficina Satélite: En una oficina satélite un empleado utiliza una computadora especialmente dedicada para propósitos de la empresa. La computadora forma parte de los instrumentos de trabajo del empleado. Esta opción se utiliza cuando los trabajadores viven más cerca de la oficina satélite que de las oficinas centrales. La oficina satélite puede o no estar localizada donde se realizan otros negocios de la compañía.
Se ha pensado que el trabajo flexible no es aplicable toda las funciones y para todas las empresas, sin embargo, en la práctica un amplio rango de empresas lo utilizan, y especialmente la industria de servicios financieros. Dentro de las áreas funcionales en los que aplica se incluyen: actuarial / contabilidad, banca / finanzas, servicio a clientes, asuntos corporativos / responsabilidad social, ingeniería, administración de recursos humanos, servicios de información, jurídico, mercadotecnia, investigación y desarrollo, ventas y seguros.
Al respecto, donde mayormente se utilizan los contratos de trabajo flexible, son en las áreas de recursos humanos, así como en las de actuarial / contabilidad. Dentro de estos ámbitos, se observa que hay una alta incidencia de mujeres, una preponderancia de puestos staff vs. posiciones de línea (dado que las posiciones staff son percibidas como más adecuadas para el trabajo flexible)
y en dentro de las áreas de recursos humanos, destacan los puestos staff que están piloteando nuevos programas de trabajo.
En este contexto, conviene resaltar que si bien es cierto que una de las principales motivaciones de los empleados para buscar trabajos flexibles es el disponer de mayor tiempo para la familia, también es cierto que dichas facilidades no reducen el costo del cuidado de los hijos para cubrir las ausencias de los padres durante el tiempo de trabajo. Esto se debe a que en muchas comunidades, las cuidadoras de niños cobran como si fuera tiempo completo, aunque el cuidado sea solo por unas horas. De ahí que las empresas estén considerando programas de flexibilidad laborar acompañados de guarderías ex profeso. Visto así, la flexibilidad laboral solo es una parte de la solución para equilibrar trabajo y hogar.
Tecnología y Flexibilidad Laboral
La tecnología constituye uno de los principales impulsos de la flexibilidad laboral. No obstante, investigaciones realizadas han encontrado que muchas de las formas de tecnología disponible no están siendo utilizadas en los contratos de trabajo flexible. En cuanto a esto, las empresas consideran que el trabajo flexible está invariablemente asociado a costos de equipamiento, pero estudios realizados arrojan que el principal aparato necesario para el trabajo flexible es el teléfono. Otros equipos utilizados menos frecuentemente incluyen correo de voz, sistemas de correo electrónico, menos frecuentemente, maquinas de facsímiles y computadoras personales. Contrariamente a lo esperado, un reducido número de entrevistados dijeron que las máquinas de fax resultaban útiles para desarrollar su trabajo, aunque en algunos trabajos a distancia utilizaban el fax para comunicarse con las oficinas centrales.
Proceso de Aceptación
La adopción de un programa de trabajo flexible puede ser instrumentado en tres etapas: 1) El empleado debe tener la intención de adoptar un trabajo flexible de acuerdo a sus actuales o futuras necesidades, 2) Una vez analizadas las necesidades el empleado éste debe decidir si acepta o no el trabajo flexible, 3) Resultados y experiencias derivadas de la decisión realizada en la segunda etapa.
Se ha encontrado que existe una fuerte relación entre intención y decisión. De ahí que sea importante entender los factores que afectan la intención a fin de comprender las premisas que hay detrás de las decisiones. Por ejemplo, asumir una intención de cercanía y cuidado de la familia puede conducir a resultados diferentes cuando en realidad la intención del trabajo flexible era la de disponer de mayor tiempo libre simplemente para actividades o proyectos personales.
Consecuencias Negativas
Los inconvenientes del trabajo flexible están relacionadas al salario, promociones, relaciones con los compañeros y desarrollo laboral. Estas percepciones negativas, pueden convertirse en barreras para su aceptación.
En cuanto a las interrogantes que se refieren a que por el hecho de desarrollarse en un trabajo flexible se tiene el mismo derecho a una promoción, aunque ello implique regresar al trabajo de tiempo completo. Se ha encontrado que muchas empresas no ven a los empleados con trabajo flexible como diferentes de los de tiempo completo, ni los ven como menos serios, o responsables. Si bien es cierto que aún no se conocen las repercusiones del trabajo flexible en cuanto a su duración óptima en relación a una carrera laboral, y si un trabajo flexible de largo plazo puede perjudicar la trayectoria de los empleados; lograr decisiones de igualdad y percepciones favorables tiene mucho que ver con aspectos de la cultura organizacional, opiniones de los clientes, compañeros de trabajo y jefes. Así como de la claridad con que se manejen este tipo de programas.
Implicaciones legales
El trabajo flexible no en todos los países o empresas, ya sea por razones culturales o por aspectos legales, en cuanto a esto último, las leyes laborales son el principal impedimento.
En Gran Bretaña por ejemplo, los empleados con responsabilidad de hijos menores de seis años por ley (entrará en vigor a fines del 2003), tienen derecho a solicitar horarios de trabajo flexible y limita la capacidad de los empleados a rechazar este derecho. Los empleados con niños discapacitados tienen derecho a solicitar programas de trabajo flexible hasta que el hijo cumpla 18 años. La ley considera tanto a parejas homosexuales como heterosexuales, así como a hijos, hijos adoptivos o los hijos de un solo padre. Existen penalidades para las empresas que rechacen las solicitudes de trabajo flexible.
Referencias Bibliográficas:
New Forms of Flexible Work Arrangement for Managers and Professionals: Myths and Realities.
Mary C. Mattis, Ph. D., Catalyst
Human Resource Planning, Volume 13, No. 2.
Factors Affecting the Choice to Participate in Flexible Work Arrangements
Elizabeth Dreike Almer y Jeffrey R. Cohen
Auditing; Marzo 2003, Vol. 22 No. 1.
If You'd Rather Work in Pajamas, Here Are Ways to Talk the Boss Into Flex-Time.
Sue Shellenbarger
Wall Street Journal - Eastern Edition; 2/13/2003, Vol. 241 No. 31
U.K. flex time law creates exposures.
Sarah Veysey
Business Insurance; 2/3/2003, Vol. 37 No. 5
Employers happy with low penalty on flexible work
id=dqyg418 face=Arial>Personnel Today;
12/10/2002
Gran Bretaña
Flexible benefits can be boost to bottom line
Michele E. Ewing
Crain's Cleveland Business; 10/14/2002, Vol. 23 No. 41
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Liderazgo
LIDERAZGO
- Síntesis Ejecutiva -
1. El líder es el individuo en el grupo que tiene las tareas de dirección y coordinación de las actividades relevantes.
2. Hay diferencias entre un intento de liderazgo, un liderazgo exitoso y un efectivo liderazgo. Liderazgo efectivo significa que el administrador influye en los empleados y que ellos están satisfechos.
3. Los intentos para determinar las características de un líder efectivo se han realizado mediante tres estados de desarrollo u orientaciones: los rasgos, la conducta y la orientación a la contingencia o situacional.
4. La orientación hacia los rasgos, fue inspirada por el "gran hombre" como concepto de líder. Busca identificar los rasgos que poseen los grandes líderes. Esta orientación es muy limitada. Los rasgos más comunes: Ambición, energía, deseo de dirigir, honestidad, integridad, autoestima, inteligencia, conocimiento del trabajo. Últimamente ha tomado gran importancia la Autocrítica.
5. La orientación hacia la conducta, busca encontrar aquellas conductas que distinguen entre un líder efectivo del que no lo es. Las tres más importantes orientaciones hacia la conducta han sido discutidas en los estudios del Estado de Ohio, los estudios de Michigan, y el Grid Gerencial.
6. Los estudios de Ohio etiquetan dos dimensiones de liderazgo:
Iniciación de Estructura. La amplitud con la que un líder gusta de definir y estructurar su rol y los de sus subordinados para el logro de las metas establecidas
Consideración. La amplitud con la que un líder gusta de las relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto a las ideas de los subordinados, y el reconocimiento de sus sentimientos.
El contenido del estudio concluye que el líder que califica alto en ambas dimensiones será más efectivo. Sin embargo, los resultados de la investigación, son inconsistentes.
7. Los estudios de Michigan también identifican dos dimensiones de la conducta del líder:
Orientación hacia el empleado. Enfatiza en las relaciones interpersonales
Orientación hacia la producción. Enfatiza en los aspectos técnicos, o en lo relativo al trabajo.
Las dimensiones en el estudio de Michigan están en el extremo opuesto de un continuo, en tanto que las dimensiones del estudio de Ohio están en una orientación bidimensional.
8. El Grid Gerencial. Presenta las dimensiones: interés por la gente e interés por la producción. Un líder puede ocupar una de 81 diferentes posiciones en el Grid.
9. Teoría "X " y Teoría "Y " de Douglas McGregor. No está clasificada como una teoría sobre el comportamiento, pero es probablemente una de las mejor conocidas teorías del liderazgo. Los administradores que siguen la Teoría "X " orientan su liderazgo como si los empleados fueran básicamente flojos y tuvieran que ser forzados a trabajar. De acuerdo con la Teoría "Y " , los empleados encuentran el trabajo tan natural como jugar, si las condiciones de la empresa son adecuadas.
10. La orientación a la contingencia o situacional del liderazgo, el apropiado estilo de liderazgo depende de la situación. Destacan cuatro teorías: modelo del continuo autocrático-democrático, el modelo Fiedler, Orientación hacia los resultados, y el modelo Vroom-Yetton.
11. El continuo autocrático-democrático desarrolla una relación entre el grado de autoridad utilizada y la cantidad de libertad disponible de los subordinados en las decisiones.
12. Fiedler sostiene que hay tres dimensiones contingentes que deben ser consideradas igualmente por el líder: relaciones del líder con los miembros del grupo, estructura y posición de poder.
13. Orientación hacia las metas. Deriva del intento de los líderes por influir en la percepción que tienen los subordinados de las metas y de como lograrlas.
14. Vroom-Yetton presentan un grupo de reglas secuenciales para determinar la forma y la cuantía de la participación. Una decisión con tres resultados con ocho diferentes circunstancias y cinco estilos de liderazgo.
15. Como resultado de las teorías de liderazgo contingente o situacional, tenemos que el líder debe ser capaz de diagnosticar las situaciones y ser un líder flexible.
16. Como cada vez más las mujeres logran importantes posiciones de liderazgo en las empresas, las semejanzas y diferencias entre líderes mujeres y líderes hombres, está siendo estudiada. Algunos resultados iniciales concluyen que las líderes mujeres no son diferentes, sino que ellas son percibidas de manera diferente.
17. Poder y política están altamente relacionados con el liderazgo. Poder es el potencial que afecta los resultados de la organización. Política es la actividad que realiza la gente para adquirir, mejorar y utilizar el poder.
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viernes, 22 de agosto de 2008
Fuego y Agua
En el Siglo IV antes de Cristo, dentro del escondido estado de Lu, distrito sobre el cual el duque Chuang gobernaba. Este distrito aunque pequeño, había prosperado, excediendo sus límites bajo el predecesor de Chuang, pero desde que Chuang se colocó en el puesto, sus asuntos se habían deteriorado marcadamente.
Desconcertado por el triste cambio de los eventos, Chuang eligió las montañas de Han para buscar la sabiduría del gran maestro Mu-sun.
Cuando el duque arribó a la montaña, él encontró al gran maestro sentado apaciblemente en una pequeña roca viendo el valle cercano. Después de que el duque le explicó su situación a Mu-sun, el esperó aguantando la respiración a que el gran maestro hablara. Contrariamente a las expectativas de Chuang, el maestro, no susurró ninguna palabra. Después sonriendo suavemente, con un gesto le dijo al duque que lo siguiera.
En silencio ellos caminaron hasta la rivera del Tan Fu, cuya orilla donde terminaba nunca habían visto. Era largo y ancho. Después de meditar en la rivera, Mu-sun hizo una fogata. Cuando encendió y las flamas eran grandes, el maestro sentó a Chuang a su lado. Ahí ellos estuvieron por horas, y al final el fuego entró brillantemente en la noche.
Con la llegada de la oscuridad, cuando las flamas no crecieron ya más, entonces Mu-sun apuntó hacia la rivera, y por primera vez desde que el duque llegó el gran maestro habló. Ahora tu entiendes por que no eres capaz de hacer lo que tu predecesor realizó, sostener la grandeza de tu distrito. Chuang no entendió nada, y lentamente la vergüenza envolvió al duque. Gran maestro, el dijo, olvida mi ignorancia pero, la gran sabiduría que tu impartes no la puedo comprender. Mu-sun entonces habló por segunda vez. "Reflexiona Chuang en la naturaleza del fuego, como quemaban en la noche anterior, era fuerte y poderoso, sus flamas saltaban y subían como si danzaran y gritaban vanagloriándose orgullosamente. Ningún árbol por fuerte o salvaje podrían haber igualado su fuerza y poder. Con facilidad el fuego podría haber conquistado todo lo que saliera a su paso.
En contraste Chuang, considera la rivera. Está como un pequeño río visto desde las montañas distantes, algunas veces fluye lentamente, algunas rápido, pero siempre va hacia el mar, tomando la tierra bajo su curso. Voluntariamente penetra en cada grieta de la tierra y abraza cada hendidura con la humildad de su naturaleza.
Cuando nosotros escuchamos el agua, esta puede atemorizarnos por oírla. Cuando la tocamos, puede infudirnos miedo por sentirla. Tan gentil es su naturaleza.
Aún en el final, ¿Qué es lo que queda del fuego? Sólo un puñado de cenizas. El fuego es fuerte Chuang, no solo destruye todo lo que encuentra a su paso, sino que eventualmente es presa de su propio poder y es consumido. Esto no es igual con la calma y la quietud del río. Como fue, es y será. Siempre continuará alimentando su profundidad, ampliándose, aún más poderoso como su trayecto hacia abajo para el infatigable océano, suministrándole vida y todo su sustento".
Después de un momento de silencio, Mu-sun miró hacia el duque. "Así como esto es con la naturaleza, Chuang esto también es con los gobernantes. No es el fuego, sino el agua lo que envuelve todo y es el bien de la vida, no es el poder ni los gobernantes autoritarios, sino los gobiernos con humildad y profunda riqueza interior quienes capturan el corazón de la gente y son quienes los lanzan a la prosperidad de sus estados".
Reflexiona Chuang, continuó el maestro, en que tipo de gobierno estas tu, quizás la respuesta que tu busques este ahí.
Como un haz de luz la verdad se dimensionó en el corazón del duque. No más violencia por la soberbia y la incertidumbre. Chuang miró hacia arriba con sus ojos iluminados, estaba ahora deslumbrado por todo el sol que se reflejaba en el río.
FUENTE:
Parábolas de Liderazgo
W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne.
Harvard Business Review, Julio-agosto 1992
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LA ESTUFA CALIENTE
Treinta y tantos años atrás, Douglas McGregor discutió la disciplina en el contexto de "La Estufa Caliente", que aún aplica en nuestros días. Todos sabemos la regla "cuando la estufa está caliente, no hay que tocarla". Cada uno sabe también que cuando se viola esa regla, uno se quema - inmediatamente, consistentemente, usualmente no hay un daño grave; también sabemos que la estufa no tiene consideración en cuanto a quiénes (por su nombre), o con relación a qué son (por su personalidad, raza, credo o sexo) los que la tocan.
La Estufa Caliente indica que la teoría de la motivación tiene muchas aplicaciones prácticas. Veamos a continuación las cinco reglas de la Estufa Caliente:
1. La disciplina debe aplicarse inmediatamente. La Estufa Caliente no espera que la persona la toque muchas veces para quemarla. Ella responde desde la primera vez. La regla coincide con la teoría del reforzamiento, la cual sostiene que los empleados aprenden más rápidamente cuando las consecuencias de su conducta son inmediatas.
2. La disciplina debe dirigirse hacia las acciones de los empleados, no hacia su personalidad. La Estufa Caliente no degrada a la persona que la toca. No pretende ofenderla. Esta idea es consistente con la teoría de Maslow, la cual dice que la disciplina desmotiva a la persona cuando busca las necesidades sociales o de autoestima, y la disciplina se dirige hacia los valores de la propia persona más que a sus acciones.
3. La disciplina debe ser consistente a través del tiempo y con relación a la gente. La Estufa Caliente quema a cualquiera, sea quien sea el que la toque. La Estufa Caliente también es consistente en cada vez. Esta regla responde a la teoría de la equidad.
4. La disciplina debe proporcionar importante información. Después de tocar una Estufa Caliente una persona sabe claramente como evitar daños futuros. Al respecto, la teoría de la expectativa enfatiza en la importancia de proporcionar información a los empleados con relación a lo que se espera de ellos en el trabajo.
5. La disciplina debe ser apoyadora. La estufa no daña severamente a la persona que la toca, si actúa rápida y oportunamente para retirar su mano o sus manos. Oportunidades futuras de realización deben difundirse (de acuerdo con la teoría de McClelland) y el disfrute del trabajo en sí mismo (de acuerdo con la teoría de Herzberg) no debe ser completamente destruido. Mucha gente se ha quemado con la estufa, y sin embargo la sigue utilizando debido a que no es absolutamente destructiva.
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jueves, 21 de agosto de 2008
EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
Muchos administradores secretamente creen que el empowerment significa dos cosas: el caos organizacional y la personal abdicación de poder. En verdad el empleado con empowerment toma más decisiones. Pero también es ampliamente reconocido el éxito de las compañías que toman las decisiones de esta manera.
Aquellos empleados que manejan el empowerment obtienen mucho más. Ellos aprenden la flexibilidad para un grupo y para las relaciones intergrupales cuando se reúnen a resolver problemas y examinar oportunidades, y proveer reconocimientos.
Una definición manejable de empowerment es: “Empower significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad”.
Se pueden abrigar dos concepciones erróneas del empowerment. Primero, empowerment no significa dejar el poder y disminuir su margen de responsabilidad. Los administradores no son menos responsables por conducir a la organización al éxito. El empowerment, no divide la pieza del pastel en pequeñas piezas. Este promueve cocinar un pastel más grande que alimente a cada uno en su mesa más ricamente. Sobre todo, un buen manejo del empowerment incrementa el poder de la organización.
Empowerment solamente canaliza la energía hacia las metas de la empresa.
Cinco Imprescindibles del Empowerment
1. Construya el proceso para el cambio. No es suficiente el empowerment, ya que este es solo un camino más para un manejo más humano. Presente a cada uno, especialmente a los mandos medios, cómo el empowerment conducirá a altas utilidades. Enliste las oportunidades que da el empowerment y cuantifique sus impactos. Al mismo tiempo sondee a los empleados a través de encuestas acerca de si están listos para el cambio.2. Cambie la conducta de liderazgo a un empowerment apoyador. Cada cosa que usted hace “cambiar los sistemas, estructuras o procesos” llegará a cero si los ejecutivos no cambian también.
3. Acabe con los sistemas onerosos. Saque de la compañía los cruces funcionales, los “comandos de éxito” , para terminar con las prácticas arcaicas. Eliminará los reportes de una sola lectura, eliminará también las mútliples aprobaciones que no son necesarias y mucho más.
4. Demuestre que el empowerment es posible. Ponga a los equipos a trabajar en lo real, ganado activos para el negocio. Esto no debe de ser tomado como una cuestión trivial, por el contrario, debe pensarse como una actividad tan importante como la calidad y la productividad.
5. Institucionalice el cambio. Cortar a los administradores legos; que una pequeña oficina facilitadora encabece el cambio, y cambiar a procesos basados en estructuras que rompan los feudos organizacionales.
FUENTE: (PENDIENTE DE INCLUIRSE)
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¿Realmente perdí mi trabajo?
¿Realmente perdí mi trabajo?...
Por si no lo has notado, los puestos de trabajo comienzan a ser diferentes dentro de una organización, ahora el título del puesto no significa nada, lo importante es la forma en que una persona contribuye a crear valor para un producto o servicio.
Muchas organizaciones, están simplemente cortando empleos. Las compañías más innovadoras sin embargo, no están reduciendo su fuerza de trabajo, sino están cambiando la forma en que trabajan los empleados. Ellos están cambiando de la tradicional división del trabajo en funciones específicas, hacia el trabajo basado en equipos y proyectos.
Aunque cada quien tiene su "cuadro" en el organigrama, en la práctica, según se vayan presentando las circunstancias, según sus capacidades se les convoca para una tarea determinada, y cuando el producto está terminado, el equipo se disuelve.
¿Que hacer frente esto?, ¿Cómo prepararse?
Olvide que usted desempeña un puesto con funciones limitadas y especificadas, y encuentre en que proyectos o ámbitos de trabajo de su compañía usted puede aportar algo. Cree nuevos proyectos, vincúlese con equipos mulifuncionales, en otras palabras no espere a que le den juego, por el contrario busque la posición que debe de jugar.
Muchas empresas todavía no encuentran el camino que sigue después del recorte de personal, si usted es un sobreviviente, su misión es mostrar de que manera puede hacer usted mismo más eficiente y como puede aportar más de su potencial a la compañía. Si espera a que la empresa reconstruya la organización del trabajo, quizá ya no lo incluirá.
Detrás de la transformación del trabajo está la recomposición de la información. Entre más información tenga de lo que hace su empresa y los problemas que enfrenta, más posibilidades tendrá de vincularse en los nuevos proyectos. Recuerde que si usted no es parte de la solución, entonces es parte del problema.
Si ya le tocó el recorte, no se aleje de la empresa. El rencor no le dará de comer. Al respecto, recuerde que en su casa -con las nuevas tecnologías- usted puede adaptar un lugar donde trabajar sobre pedido, tarde o temprano si usted está cerca la empresa lo reconocerá como una inversión que hay que recuperar cuando las condiciones mejoren. Mientras tanto, usted sabe que en pocas horas puede hacer el trabajo que hacia en días dentro de la empresa. Ahora ya no tiene interrupciones de reuniones improductivas y llamadas innecesarias del Jefe.
Aunque esté en la banca, trate a todos los que le rodean como futuros clientes. Nadie paga por el pesimismo y la indiferencia. No pretenda seguir ejerciendo el puesto que perdió en su vida privada. Su puesto ya no existe, ahora el que existe es usted y la diversidad de experiencias laborales que ha tenido. Es el momento de que se vea a si mismo y descubra toda la fuente de conocimientos y potencial que puede aportar a diferentes tareas, si siempre estuvo en ventas, porque no probar otras áreas de negocios y otros negocios. A lo mejor no se ha dado cuenta que todas las horas que estuvo frente a una computadora haciendo proyecciones de costos y muchos otros trabajos, lo han convertido en un experto en paquetería de computo y puede fácilmente señalar a los proveedores de software donde están las fallas. Verdad que ahora se ve diferente.
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